Новый метод менеджмента организации

      Комментарии к записи Новый метод менеджмента организации отключены

1.1. Появление научного менеджмента и процессного управления.

Менеджмент, как наука и отдельная профессия, появился примерно в начале 20-го века.
Менеджмент начался с того, что управленцы поняли, что сотрудников нужно не просто “ставить
на работу”, а нужно их работу организовывать с научной точки зрения.
Именно менеджер должен продумать оптимальный способ выполнения того или иного труда
специалистом. Проанализировать, изучить и на основе полученных данных, придумать наиболее производительный способ выполнения работы. Именно об этом Фредерик Тейлор в 1911 году пишет в своей книге “Принципы научного менеджмента”.

С тех пор прошло много лет, методы управления значительно улучшились и развились. Одним
из самых молодых и самых эффективных методов менеджмента, является процессное
управление.
Представлять задачи сотрудников в виде процесса, начали уже давно. Кто-то считает, что это
начали делать в 80-х годах, кто-то находит примеры еще в 1920 году.

Процессное управление начало появляться тогда, когда компании осознали, что существующие
системы управления, которые строились вокруг функций, значительно сдают свои позиции, и в первую очередь необходимостью постоянной подпитки высококвалифицированными кадрами. Когда компании начали глобализоваться, выводить производства и отделы в малоразвитые регионы (Азию), они увидели, что не достаточно передавать лишь функции. Специалистов, способных эффективно и самостоятельно обслуживать функции, не хватало.

1.2. Особенности функционального подхода.

Как все происходит при функциональной системе управления?

У руководителя есть функция логистики и  для обслуживания этой функции он
создавал отдел и наполнял его высококвалифицированными и опытными специалистами
- от руководителя до кладовщика. Ему достаточно было расписать функции,
поставить цели, установить показатели, точки контроля и систему мотивации. И все. Выпускники модных школ бизнеса и просто опытные специалисты, самостоятельно исполняли свою функцию. Если не справлялись, то происходило увольнение.
Покупатели оплачивали их высокую зарплату. В первой половине двадцатого века
был бум профессионального образования в США и Европе. Это образование с трудом, но справлялось с запросами организаций. Но мир вокруг не стоял на месте.

1.3. Предпосылки для появления процессного управления.

Произошло следующее (предупреждаю, что многие события я намеренно упрощаю и утрирую).
Конкуренция нарастала, и американские компании получили потребность в специалистах по всему
миру. От Индии и Китая, до Бразилии и Аргентины.  Одними из первых приняли
удар американские автопроизводители от никому  не известных японцев. Никем не
принимаемые всерьез, японцы потеснили столпов автобизнеса именно благодаря
совершенно новому менеджменту. TPS (Toyota Production System) — это еще не процессный подход, но очень похожий по смыслу с восточным уклоном, способ организации бизнеса.

Главное в этом подходе то, что менеджеры организовывали работу специалистов таким
образом, чтобы не рассчитывать на то, что сотрудник сам сможет найти
оптимальный способ выполнить свою функцию. Они продумывали и создавали для него процесс
таким образом, чтобы он его выполнял наиболее оптимальным способом и не мог
совершить ошибку.

Посмотрите, какая уже пропасть. Руководители не рассчитывали, что дипломы сотрудников
защитят их от брака и от неэффективности, они вышли из кабинетов и
 продумали оптимальный способ выполнения работы.

1.4. Суть процессного подхода к управлению.

Суть же процессного подхода состоит из трех пунктов:
1. Мы представляем все повторяющиеся работы в виде цепочки задач и называем это «бизнес-процесс». Делаем графическое представление процесса —  «модель».
2. Мы организовываем наиболее оптимальный способ чередования этих задач и передаем
сотрудникам не функции, а процессы или части процессов.
3. Мы запускаем цикл совершенствования бизнес-процесса, а не функции.

Менеджеры, как бы нырнули вглубь функции, разбили ее на меньшие составляющие —
 «задачи» и сделали их объектом управления. То есть, направили свои активности именно на задачи. На повторяющиеся цепочки задач (бизнес-процессы) и уникальные цепочки задач (проекты).

Врезка 1: Отрывок из курса “Управление задачами”
Давайте рассмотрим всю
совокупность действий, которые производит сотрудник. Все эти действия и есть
задачи. Но все эти действия разделяются на три группы:

1. Проекты — это группа задач, объединенных одной уникальной целью или одним уникальным продуктом с несколькими исполнителями задач и назначенным менеджером проекта.

2. Бизнес-процессы — совокупность повторяющихся и взаимосвязанных задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (Потребительского Продукта) или КВП (Конечного внутреннего продукта), когда клиент процесса находится внутри компании.

3. Свободные задачи — все задачи, которые появляются в поле внимания сотрудника и которые необходимы для успешного достижения целей, показателей, но не входят в проекты и бизнес-процессы, не повторяющиеся и не объединенные одной целью.

Выявление принадлежности
задачи к одной из перечисленных групп очень важно для эффективного управления и исполнения задач. Далее мы кратко рассмотрим, что такое проекты и бизнес-процессы на примерах, чтобы вы могли понимать разницу.

Процессный подход позволяет значительно снизить затраты на персонал и снизить потребность
компаний в суперспециалистах. К процессному подходу прилагаются системы поддержания компетенций, системы показателей, мотивация и многое другое. Все
это вместе позволяет в короткие сроки добиваться поразительных результатов.


Врезка 2: Примеры из практики.

Как было:
Моя компания до 2010 года — типичный пример компании, построенной по линейно-функциональному принципу.

Когда я создавал компанию, я прописывал структуру (набор функций), а потом набирал
специалистов с опытом. Если я открывал склад, то мне нужен был начальник склада
и кладовщики. Я искал кладовщиков с опытом работы и ждал, что они хорошо
выполнят свою функцию. Отлично никогда не было, так как обученных
профессиональных кладовщиков (ни тогда — в 2007, ни сейчас) не хватает.
Результатом были постоянные ошибки на складе, понижение качества обслуживания
клиентов, повышение затрат, вечные неликвиды, текучка и прочие прелести.

Как есть:
Сейчас, когда я открываю склад, я еще до найма каких-либо специалистов моделирую
бизнес-процессы, ориентированные на создание внутренних продуктов. Если этот
продукт — вовремя отгруженные заказы, обработанные претензии или наличие продукции на складе, то именно для производства этих КВП, я и моделирую процессы.